CHAPTER 03 第三章 谈判力(第 2/4 页)

    陈炳哲说：“作为韩国的第一大企业，跟你们这样的小公司合作，当然要做最大的股东了。”

    李兴浩说：“我承认现代是大品牌，但那是在汽车制造领域。在空调制造业，我的产量比你大几十倍，质量、经验、市场都是现代没办法比的，所以，志高的专业品牌应该更值钱。”

    面对对手的对比，李兴浩没有自惭形秽，而是充分说明了自己的品牌在市场中所占据的各种优势，以此表明双方谈判应该建立在公平的基础上。竞争大股东，不能以公司的大小来做依据，而是要以资金的投入为评判标准。在商业谈判中，尤其是以小对大、以弱对强时，我们不要轻易小看自己，而是应该认清自己的真实实力。只有最大限度地看清己方的优势，和对方说话时才会有底气。否则，就会被对方的强势所压制，让自己处在极其不利的位置。

    认清对手的意图说话更有底气

    陈炳哲听了李兴浩的说明后，依然是一脸不屑一顾的表情。他说：“中国的电器公司也不是就你们一家，我们选择了你们，其实是给了你们一个机会，你们应该感激我们肯和你们合作才对。所以，股东当然是我们做大、你们做小了。”

    李兴浩笑了笑说：“是的，你们在中国肯定可以找到别的公司和你们合作，但是像我们这样有基础硬件的有几家呢？你们既然会来找我们，就说明你们对我们公司未来的发展潜力是了解的。你们一定明白，我们是不是你们最适合的合作公司。而且，你们来中国寻求合作，无非就是希望可以借此推广你们的品牌，同时靠品牌赚取更多的财富，怎么说是帮我们呢？应该说，大家合作无非就是开拓更大的市场，赚更多的钱。”

    死爱面子的陈炳哲，不管怎么说还是要求让韩方做大股东。

    李兴浩也斩钉截铁地指出：“无论你们出多少钱入股，我们都会出更多，就是要成为大股东。”

    正所谓“知己知彼，百战百胜”。在认清自己的同时，也必须认清对手。李兴浩之所以没有害怕韩国现代会与别的公司合作，而不和志高合作，就是因为他了解韩国现代的计划和谋略，知道他们了解自己，合作的目的都是赚钱。在针尖对麦芒的较量中，如果不能了解对方的意图，就会不知所以。只有真正认清对方的意图，才会化被动为主动。

    认清未来的形势说话更有底气

    见李兴浩态度如此决绝，陈炳哲愣住了。而李兴浩在表明了誓当大股东的态度后，进一步给韩方施压，提出了一个特别的思路：“合资公司应确保小股东的利益，无论公司盈亏，小股东应该旱涝保收，而大股东则要承担更多义务，赚了要按比例分，亏了则要独自负担。”

    韩方一听，根本不能接受，说：“双方合作，哪有这样的道理？”

    李兴浩却笑着说：“合作嘛，就是双方谈来谈去。别人的道理是别人的，我们的合作只要我们双方愿意就行。”接着，他拍了拍自己的胸脯说，“你们敢签这样的协议吗？我告诉你们，我就敢签这样的协议，我们做大股东，保证现代的利益，亏本算我们的。”

    此言一出，韩方代表惊呆了。他们没想到，李兴浩会做这样的承诺。韩方初来乍到，原本是空调领域的门外汉，一心想借志高打入市场，算是两眼一抹黑，自然不敢有此承诺。

    最终，双方达成协议，韩方出品牌—现代品牌在华商标使用权、出关系资源，占合资公司40%的股份。不久，合资公司就推出了现代空调，并从此成就了一家运转良好的空调制造企业。

    在谈判中，如果不能认清形势的话，绝对无法取得最理想的成功。李兴浩敢提出这个看似荒唐的做大股东的条件，当然是有把握的，因为他知道志高当时已经在中国空调市场打拼了好几年，把握企业盈亏的能力还是有的。而韩国人就因为无法认清形势，不敢贸然同意那样苛刻的条件。大股东之争，志高能完胜现代，也就是一种必然了。由此可见，想在谈判中克制对手，就一定要对谈判后的发展趋势有所了解，对未来的利益必须拿捏得准确。

    通过上述这场谈判，我们可以看到：在谈判中，只有认清自己的实力，认清对方的意图，认清未来的形势，才能把谈判的主动权掌握在自己的手里，才能更好地赢得谈判，获得最大利益。

    4商务谈判，如何让对方随我而“动”

    商务谈判中，我们常通过“望闻问切”去寻找合作伙伴。但这种方式往往会让对方处于被动状态，不易达成合作。而如果我们能很好地调动对方的积极性，靠口才先使对方按我方意愿“动”起来、为我方而“动”，最终很可能轻松赢得谈判。

    对方只认金钱，用“激将法”说“动”对方

    1864年，中亚浩罕国入侵新疆，前方数十万将士急需一大批棉布做被服和军帐，胡雪岩受命代办。胡雪岩把南方两家织布局老板聚到汉口，报出购价，比市场价低了一成，两位老板都“蔫”了。胡雪岩说：“我大清国军队在新疆作战，急需后方布匹支持。大家都是‘洋务运动’的实践者，现在国家算是用到你们了。朝廷拨的银子就这么多，但布匹不能少买。大家为平外患而让利于军，无上光荣。我相信，你们不仅有实力，更有社会责任感，绝不会趁火打劫、发战争财。”此话一出两个老板坐不住了。一个首先表态：“这桩生意我们上海织布局做了，别说尚有蝇头小利，就是赔本赚吆喝，我们也干。”另一个说：“别只给他们一家，我们湖北织布局也不是吃干饭的。”两人争先恐后，胡雪岩顺水推舟，成了大事。

    谈判时胡雪岩出价比市场价低，两个老板都不想做。胡氏便使出了“激将法”，说他们是“为平外患而让利于军，无上光荣”。一下便把对方的“社会责任感”激出来了，使谈判大获成功。在商务谈判时，如果对方只认金钱，对生意兴趣不高，你可从金钱之外找点子，给对方向上的激励，待对方“动”起来，你便可轻松获胜。

    对方心存幻想，用“竞争法”说“动”对方

    20世纪50年代，包玉刚的“金安号”打算长期出租，日本船舶公司的村野先生前来承租。村野说：“您说长期出租，租金可以低一些。年租金12万美元太高了，降到8万美元以下吧。”包玉刚说：“不可能，这个吨位的轮船，短期租金是多少您比我清楚，长期租金确实需要低一点，但每个月1万美元，对你们已经很划算了。”村野说：“可您要是一咬定12万美元一分不减，总部不答应，我做不了主。”包玉刚说：“那我们就别谈了。派一个做不了主的人和我谈生意，你们公司耍人啊？”村野刚要解释什么，包玉刚又说：“台湾高雄的‘中山海运’明天也来看船，说不定他们能看上呢。”村野急了：“别呀，我可没说退出啊，‘中山海运’插什么杠子。”之后，谈判反倒异常顺利，包玉刚稍做让步，双方就签了10年的合约。

    包玉刚想以年租金12万美元出租“金安号”，村野声称年租金必须在8万美元以下。谈判僵持不下，包玉刚用“中山海运”将对方一军，给对方造成“竞争危机”，让对方紧张起来，把对方说“动”了。洽谈生意时，本来对方有利可图，但会心存幻想，仍紧逼不舍，你不妨用“竞争法”说“动”对方，逼他就范。对方“吃你一将”，有了危机感，才会听你摆布。

    对方表现消极，用“推延法”说“动”对方

    华庄绿源是一家千亩蔬菜种植园，今年春天正值忙季，两名技术员向园长要求加薪800元，否则就走人。园长考虑到他俩是种植园的技术尖子，应该加薪，便对他们说：“我同意加800元，但不是现在就加，我想在时间上推延一下。去年产多少菜，我们有记录吧？”“有。”“那好，不增加成本，也不管菜种出来赚不赚钱，年终算账，只要产量比去年增加5%，我就把一年里每月多加的800元，一分不少地补给你们。但我丑话说在先，要是达不到这个标准，就不加薪，怎么样？”两名技术员乐了，一个说：“‘5%’没问题，到时候我们就等着点票子了。年终奖不会扣掉吧？”园长说：“两码事，年终奖照发。”很快，双方就愉快地签订了书面协议。

    技术员提出加薪，不加就走人，表现很消极。但园长一方并没有当即同意，而是推延了加薪的时间；这样一来，对方就会主动付出努力。而技术员一方觉得“5%”并不高，加薪只是早晚的事。所以，双方便谈到一块去了。“推延法”是指当谈判方表现消极时，不立马答应对方的要求，而是“策略性”地延迟谈判时间，在延迟的时间内，又为对方附加“诱惑性极强”的条件，从而让对方主动表现出积极的一面，最终实现谈判的双赢。

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