第539章 超级肥年(第 2/4 页)

    从我们接触的中高层管理人员来看，大家都将你视为企业的精神领袖，绝对的权威，而很多中高层管理人员，都跟你个人有很亲近的私人关系。

    这种关系，或许会成为51集团改革的最大阻力。”

    高阳道：“黄教授，那华卫公司当年是怎么处理的？”

    黄卫道：“当年，任总要求在推行管理规范的过程中，所有人都要绝对服从咨询顾问，哪怕是削足适履，也要先让新的内部管理流程运转起来。

    这十多年以来，华卫是先引入合益设计薪酬和股权激励体系，后面又陆续引进了ibm、普华永道、埃森哲等咨询机构，来优化项目管理、供应链、财务和客户关系管理等各种环节的变革。

    51集团是引进联合咨询顾问的形式，通盘解决，好处是可以整体规划和推动，不利之处，便是推行难度更高。

    最关键的问题，还是在中高层管理人员能否转变观念，密切配合，坚决执行。”

    高阳明白了：“黄教授，我们可以授权咨询顾问组，所有公司的中层管理干部，如果不遵从安排，或者阴奉阳违，顾问组可以自己决定，直接撤换。

    高层以上管理干部，包括集团层面的，可以向督查部提出解职或者降职、警告等处罚报告，由督查部提请董事会来讨论解决。”

    黄卫赞道：“好，我们就等高总这样一句话。

    另外，还有一个问题，51集团既然设立了投资中心，为何还在投资中心之外，又设一个投资部？

    投资部的黄总表示，这个部门直接向你汇报工作，并且不对联合咨询顾问组开放。”

    高阳道：“黄教授，这是我的安排。

    投资部先于投资中心成立，主要负责在资本市场的投资，这个部门的工作直接向我汇报，涉及到很多商业机密，所以，就暂不纳入咨询顾问的范围。

    等51集团基本完成了组织变革和流程管理升级之后，我们公司会自己安排这个部门的管理升级。

    这个部门的业务比较单纯，跟51集团的主营业务基本上没有直接关联。

    惟一的关联，就是51集团各公司在资本市场的投资，都统一由这个部门管理。”

    黄卫明白了，又问：“高总，51集团打算长期在资本市场投资？”

    高阳道：“是的，早在2003年，我们就开始尝试投资。

    2005年推行股行分置改革时，我们看到了巨大的投资机遇，后面又成立了51财富，创办了51财富网和51基金网。

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