第两百九十章(第 4/4 页)

    举个例子说明技术，蒸汽动力、电力、电池和需求的关系。

    之前也说过，企业可能会被不连续性打倒——不是我军不给力，实在是敌军太凶残。

    因为需求永远在那里，敌人用更新的技术满足这种需求，而你的企业无论在上一代技术上做的多么完美都是无效的。

    比如，胶片王者被数码相机技术击倒。再比如一个例子的k线中，御银股份从2015年的高点20多块连续三年的大跌到如今的3块多。

    是什么原因？

    原因是御银股份主要是从事atm取款机生产的，手机支付导致人们取现金的需求日益减少，到今天华国几乎成了“无现金社会”，可想而知atm厂家的生意不好做。

    这时候不是御银的产品做得不好，而是技术过时了。

    这个故事让我们知道做企业要围绕客户需求，不要围绕某种技术或者产品。

    可能也会有读者问：如果御银是围绕用户需求做企业的，那么这种悲剧能够被避免么？

    说实话，这个案例中御银的悲剧几乎无法避免，因为御银的竞争优势在研发端集中在制造业、在市场端集中在银行业，而手机支付颠覆的是御银的商业链上游的上游。

    无法想象它能够及时转向其他方向。但是当他有足够的需求敏锐程度的时候，战略上争取两年的转型时间是可能的。

    所以要以需求而非产品或者技术为企业经营的中心。

    那么当企业利润足够好的时候，也就是当前技术的成熟期才会可能去投入去研究可能成为下一代产品的核心技术。

    这种对于下一代技术的投入是为了长期满足客户需求而做的准备，也是跨越不连续性的关键。企业需求管理过程中，一定投入一些管理时间在长期或者中期需求上面。

    相比较完全无视客户需求，无底线的满足客户需求也是不可取的。

    企业在求存期倾向于全面满足客户需求——谁能给口饭吃就行。

    在这个过程中如果没有正确的方法和理念引导，当然这里的方法和理念就涉及到研发管理方面的知识，很容易造成一系列的问题：产品数量众多、维护成本提高、研发人员被紧急需求和定制开的需求完全占据，企业的运营效率急剧下降。

    企业因为用户中心的原则得以发展，同时也可能因为过度以特定客户需求为中心而为未来发展埋下隐患。