第两百九十章(第 2/4 页)

    需求管理能够有效地平衡企业的远期目标和短期目标。

    需求管理天然的会有一些需求短期的、目前的产品无法满足，只能放在长期的目标进行管理，使得企业在纷繁复杂的短期经营决策中也能抬头看到长期目标。一旦有机会及时的为长期目标布局, 为长期需求解决方法。

    最后一个需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性。

    需求管理的意义在于能够使企业抛弃其“存量因素”，也就是技术、产品、模式、资金、规模、文化等等的干扰，把目光集中于客户需求的真正本质上面。

    这方面的例子实在是太多了，大环境发生变化时候，打败企业的往往不是客户需求变化，不是自身技术不过硬，反而是自身在一条技术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。

    国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。

    正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的ibm、比如企鹅用微颠覆qq。

    企业在需求管理中最容易犯的错误是根本没有需求管理。

    企业中一般一个职能会对应一个部门，比如人力资源管理对应人力资源部，研发管理对应研发部，工艺管理对应工艺部。

    即使是在跨职能的管理中，项目管理有个项目部，产品管理有个产品线。可是需求管理没有一个需求部。这种企业架构常态很容易导致“需求管理”这个重要职能被忽视。

    结构化的、长期的需求管理能够提高企业决策的正确率。但这并不意味需求管理能保障企业一直走在正确的道路上。

    事实上企业面对的唯一确定性就是一切都是不确定的，偶然性的影响往往远远大于企业自身的努力。包含需求管理在内的付出的所有管理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的道路上看远一点点。

    很多企业虽然在流程、职责甚至考核建设中都顾及到了需求管理的相关内容，但是并没有相应的进行需求管理所必须的基础建设。

    这种基础建设一般包含两个方面：首先必须有沟通各方一致认可的概念定义。缺乏对于常用概念的一致理解是导致沟通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企业市场、销售、研发、生产、采购、质量、行政等多个部门, 这些部门具有不同的知识基础、专业术语、工作方式、交流风格。

    想在一起有效率的讨论一个事情是非常困难的。为了克服这种困难, 一致认可的概念定义就是必不可少的。

    比如两个炒股的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割肉”了，另外一个马上就应该明白300107是股票代码, 割肉是指高价买进股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。

    两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。

    其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。

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