应用篇 第二十二章 人力与管理--管理中的情商(第 3/4 页)
管理是处理人与事的艺术。
持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。
这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。
这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。
因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。
管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。
因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
如何管理？
邓小平曾说“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”
就是说，抓住老鼠，多干实事，干好实事，这是有所为；无论猫是黑的还是白的，是会叫的还是不会叫的都不管它，这是有所不为。
所以，在1989年那场政治风波后，邓小平指出，如果这个时候开展理论问题的探讨，比如对市场、计划等问题的讨论，不但不利于稳定，还会误事。
所以，这位中国改革开放的总设计师，带领着人们投身到治国安邦，实行改革的道路上来。
不可否认，中国近30年发生的变化如此翻天腹地，面对这些变化，还有谁来争论呢？
同样的道理，如果一个管理人员或者一位主管，有时是上级主管，有时是下面的决策者，有时时下属，有时是执行者，所以管理人员就要做到有所为有所不为。
也许你可以与下属一起吃个午饭，可以去参加一个party，但是一个主管与下属一同发牢骚就不合适了。
高明的管理者，必是有所为而又有所不为。
人要怎么管？
20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：x理论与y理论。
道格拉斯·麦格雷格（douglas mcgregor，1906~1964）提出了x理论，其基本假设认为：
人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作；
多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导；
用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。
持x理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。
麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于x理论，而人群关系理论则更接近于y理论。
y理论主要有以下几点假设：
在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。
人们生来并非不喜欢工作；
外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制；
对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力；
回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任；
人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。
持y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。
y理论注重于帮助员工学会管理自己，而x理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。
这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
如何对主管提议？
作家王蒙曾讲过一个故事，说甲乙两人在争论。
争论的内容是，甲认为“四七二十七”；而乙认为，“四七二十八，四七明明等于二十八嘛！”
两个人争得不相上下，面红耳赤地争到县太爷那，求县官大人给个说法。
县令给坚持“四七二十八”的乙的责罚是痛打他的屁股，而判定甲无罪。
表面上看，县太爷不追求真理，甚至荒谬至极。
但细细品味才发现县太爷倒颇有智慧，你哪来那么多的时间与精力和一个胡说八道的人争论一个常识问题？
难道你不应当挨板子吗？
所以，也许在公司中，当你想与你的主管提意见的时候，也许不争论，而是将精力与时间投入到证明给他看的行动中，才是明智之选。
或者当主管的你，当你的两个员工在争论各自的提议最好的时候，与其留时间给他们争论，不如留下争论的时间去证明他们各自的想法。
如何对待夸夸其谈的下属？
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。
喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。
但是这种人很快就会露出马脚。
所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。
领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。
任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。
当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。
可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。
部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。
“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”
他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”
这个年轻人没有办法，只得选择离开。
而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
如何对待常有非分要求的下属？
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。
对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。
但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。
这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝·答应了，会不会让其他的下属有意见？
而不答应会不会影响下属的积极性·这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。
其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。
如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。
在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。
如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
如何对待只报喜不报忧的下属？
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。
这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。
比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。
但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
如何对待有后台的下属？
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。
在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。
对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。
这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。
如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。
如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。
如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
如何对待爱告密的下属？
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。
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