应用篇 第二十二章 人力与管理--管理中的情商(第 2/4 页)
经理发现她还是很有想法的，并且她还提出了很多工作流程以及管理制度中可以再改善的地方。
她的意见得到聆听，她的想法得到重视，她的反抗情绪也平静下来，态度也发生变化，从一开始认为主管有错，到认为自己也有责任，并愿意承当自己的错误受到的处罚。
后来，她的工作激情大增，一扫往日里的傲气和不服，积极配合主管工作，大家都认为她像变了个人一样。
员工违反规章制度，就需要处罚，不然，岂不是有错不咎，赏罚不明？
但如何罚是门学问。
照章办事，罚款了事？
虽然简单也不出错，但常规办法容易激化员工与上级的矛盾，使得关系紧张，不利于企业管理。
那个员工之所以后来接受处罚，关键在于自己的意见得到了采纳，才能得到肯定。
像朋友一样的倾心交谈，让她自己承认错误，并主动改正；而不是领导要她改，被动消极地改。
员工得到尊重，意见得到倾诉，自然心理的压抑感就消除了。
觉得领导可以信赖，便可以将自己的意见毫无保留地提出来。
因此，关键要从解决根本上解决问题，那就是在必须处罚的前提下，不仅要留人，更要留心。
如何设立奖励制度？
“恭喜聂静当选为本季度最佳员工，我知道大家和我一样愿意对她报以热烈的掌声。”
你结束了发言，于是大家也都鼓掌。
也许你还在为你设立的制度在得意的时候，你听到刘旭对王凤小声说，她有什么特别的地方？
难道是因为长得漂亮？
我知道她是有工作能力，平心而论，工作也做得不错，但不见得就比我强到哪去。
王凤回应着说，你该不会认为她和老大有一手吧？
你可能有点火冒三丈了，而聂静也向你走来说，现在组里的每个人对我都很恼火，其实没有他们的帮助，我一个人什么也做不了啊。
只让一个人独唱，如此的奖励制度正是犯了管理中的大忌。
只有一个人得到奖励或认可，那么意味着其他人都是失败的。
如此行，非旦没有鼓励员工间相互竞争，而是容易让员工相互保密，拒绝给别人提供帮助，更不谈上促进合作。
如何解决这个问题呢？
首先，奖励的设置可以不定期的，工作表现出色就可奖励；其次，建立统一制度，达到某一标准就可奖励；最后，可以设定一个需要全力以赴的高标准，而且所有员工尽力后都能达到这个标准，这样，你的手下个个都非常出色啦。
你愿意授权吗？
你需要一份工作报告，你想要最有能力的下属吴迪帮你准备。
这份工作进展报告对她不说，是个很好的发展机会。
何况吴迪的组织能力很强，文章也写得很好，由她来做这份报告是个不错的选择。
可是你又想，也许你的上司会把她的工作与你相比较，或许你的上司会觉得她的报告比你之前做的要好。
那么，吴迪在你心中就成了一种威胁，与其授权让吴迪写报告，还不如自己一手包办。
或许，你已经轻车熟路，比吴迪干得更好，也是情理之中；或许你觉得吴迪太忙了，需要自己干。
但是，你要坦诚面对自己，你要了解自己不能授权给他人的真正原因。
作为一名管理者，你要考虑授权与不授权长此以往的影响。
对你来说，长期做同样的工作内容，对你的发展没有什么帮助；对你的员工来说，缺少发展机会而处于平庸状态。
我能干得更好，是管理者的错误思想，也是背离授权本身的优越性。
另一个原因，对员工缺乏信心。
你对员工的缺乏信心，进而保留你对他的授权，他又失去发展能力的机会，而这些能力又恰恰是你对他们建立信心的基础。
长此以往，便进入一种恶性循环。
一方面，你不给员工培养的机会；另一方面，你又抱怨没人能与你分担重担。
做为管理者，你必须展现应有的魅力，勇于打破恶性循环，并为此担当可能产生的风险。
虽然有可能感觉失去控制、权威，但你需要正确地面对他们，否则它会成为你担心的主要事情而停滞不前。
什么工作可以授权？
一位地方银行的董事长，每个月都会受邀参加社区的所有金融机构的聚会。
而这个聚会主要目的在于社交作用，大家见见面，认识认识等等。
每个环节几乎没有什么事情是他的助理做不了的。
这个工作只需要去做就可以，不需要策划的任务。
于是，他打电话给他的助理，让助理去参加个聚会，而这位助理非常渴望在专业的环境中认识他的同仁。
不得不说，这是一个完美的授权。
所以，可以授权的第一个情况，就是经常性发生又必须要做的工作。
第二，你会给家人做手术吗？
除非你是对口的专业医生。
你会给自己在法庭上做辩护律师吗？
除非你又恰好是个律师。
同理，公司里的事情也是一样，你要发挥员工的专长，让你的需要与员工的技能相适应，运用他们的才华，把你的精力投在更有效的事情上。
所以说第二个可以授权的情况，就是授权专业性比较强的工作。
第三，就是授权可提供发展机会的工作。
关于这一点，大家可参看上一条问答。
什么工作不可授权？
第一，不要授权你的上级给你分配让你亲自做的工作。
通常，你的上司或老板让你亲自做某件事，一定有他特殊的理由。
首先，要搞清楚他是让你做还是叫你给别人去做，如果理解错误会使得你和上司或老板产生误会。
如果你要授权给你的员工去做，一定要和你的上司或老板商量。
第二，不要授权制定政策的工作。
你可以在一定范围内授权，但不要授权他人实质性的制定政策的具体工作。
因为，有时政策会限制相关的决策。
第三，不要授权机密的工作。
例如，人事方面，晋升或开除的决定，各部门薪资范围等等。
培训重要吗？
一份邮件：“李岚说是你要是调到她的小姐，她今年就会送你去参加三个很重要的培训班。
真的很羡慕你诶。
但是，你真的会因为这个培训机会，就离开我们小组吗？
亲爱的？”
一个电话：“事情是这样的，虽然我们很愿意向邱先生交出报告，可小刘是唯一懂得怎么做表格的人，他已经出差了，要到下个星期才回来。”
一个便条：“小文，原定于下周五的文字处理培训暂时取消。
因为你一走，我们人手不够用。”
这些事情在现实生活中常有发生，屡见不鲜。
如果把三个事件结合起来看，你就会发现，培训虽然不能解决所有问题，但是不培训会产生所有问题。
因为不能提供培训机会，会因此少一个工作搭档；不能为客户做好报告，因为只有一个人会处理这类报告；因为工作太忙，而失去培训的机会。
你会发现，所有的问题即是原因，也是结果。
所以，培训很重要。
首先，让员工们参加他们手头工作必须的培训，了解工作所需；其次，帮助员工制定个人提高计划，帮助他们成长；另外，可以进行轮岗交叉培训，让他们对彼此岗位的了解；最后，让员工将自己培训所得应用到工作中去。
什么是管理？
在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。
目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点：
管理是一种工作程序和办事的方法。
持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
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