第一百九十七节 走动式管理(第 1/2 页)

    在进行了一系列目标制定、行动计划制定、落实目标等等流程和方法的讨论之后，张帆跟李安娜快速地把前半年的工作业绩回顾了一遍。张帆想通过这一次的半年度业绩考核活动，把刚从总部制定新的公司目标布置下去，通过全员参与的方式制定出公司的最新目标，以及每个部门、每位员工的最新工作目标的及行动计划。

    时间过得真快，不知不觉两个小时一转眼就过去了。张帆总结了一遍两人刚才商谈的主要要点和工作步骤之后，揉了几下疲惫的眼睛说：“好了，我该谈的都谈了。安娜，你看一下还有什么不清楚的地方，需要我进一步解释的？”

    李安娜认真地翻看了一下自己做的工作笔记，然后很有信心地说：“张总，你刚才布置的工作我都已经录下来了，没有问题。我很快就会组织管理层成员开会，落实这些工作，请你放心好了。”

    “好的，谢谢你！有你们这些这么专业的部门经理在努力地工作着，我们心往一处想、力朝一处使地形成一个强有力的团队，我相信我们肯定能实现甚至超越这些新目标，我们一起加油！”张帆鼓励地说道。

    看着张帆疲惫的样子，李安娜忍不住关切地说：“张总，其实很多具体的工作你跟我们说一下就可以了，不用每一件事情都安排得那么细致、面面俱到，你这样做太累了！只要你对经理层充分授权，我相信我们有能力、有信心把这些工作做好的。”

    “呵呵，！我相信你们的工作能力，我也相信你们是能把工作做好。最近一直在反思自己：我还不够深入的地了解大家的想法和需求，我认为自己不能一直待在办公室中，应该至少有一半以上的时间要走出办公室，跟公司经理层、主管层、骨干员工多沟通，实际了解员工的工作状况并给他们加油、打气。我开始考虑使用‘走动管理’的模式来进一步提高我的管理效率。”

    走动管理（management  by  wandering  around，  mbwa）是指管理者利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（t.  j.  peters）与瓦特门（r.  h.,  jr.  waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，管理者不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。

    “好啊！张总你什么时候到其它办公室走走？我们人力资源部帮你安排一下日程。”  李安娜以为张帆只是一时心血来潮而已。

    “不用安排！走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备。如果提前通知了，有些真实的情况就会被大家有意无意地隐蔽起来了。今后我想进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态。走动式管理不是视察活动，走动的目的是：要发现员工的工作进展如何，以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”

    “真的不需要人力资源部帮你宣传一下吗？有力的宣传可以提高这种活动的效果哦。”  李安娜再次确认。

    “要提高走动式管理的效果，不在于宣传，而在于领导者身体力行。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除‘礼节性拜访’或者‘恩赐式关怀’的缺陷，达到与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。”

    听到了这个回答，李安娜又迟疑了一下：“可是……”

    “可是什么？”张帆问道。

    “张总你这样做，会不会破坏命令链，架空了经理们、主管们的工作职能？”  李安娜说出了自己的担心。

    “哈哈！走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。我认为优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。”

    “尽管这么说，但我们飞马公司是一个有等级的组织，走动式管理有可能会冒犯或者冲撞组织的等级链。张总你作为运营总监，你可能会遇到这样的困境：既要遵守公司的权责关系、等级秩序，又要在某种程度上要在某种程度上抛开这种规矩。所以作为人力资源部经理，我不建议你经常性地进行走动式管理。”  李安娜说得有理有据，虽然口气比较缓和，但用词却很强硬。

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