第一百九十七节 走动式管理(第 2/2 页)

    “你的担心是有道理的。走动式管理的前提假设是：估计到员工在工作中，可能会有一些问题妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动帮助员工解决困难、指引员工，而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。对于你说的这种困境，彼得斯早已提出了解决方法。”张帆笑着回答说。

    李安娜的脸红了一下，有点害怕被张帆看出自己在这个方面的无知，也有点后悔刚才的强硬了：“嘿嘿！真的？他想到了什么办法？”

    “彼得斯提醒进行走动式管理的管理者：不要在现场对员工的问题，发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施；相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己是他们愿意跟自己交流。”

    “是吗？有道理。那么走动式管理就是管理者在办公室里晃来晃去找下属员工聊天吗？”

    “不是这样的！其实走动式管理的形式有很种。比如说，可以与某员工共进早餐或者午餐；可以通过电话与某员工沟通；可以写电子邮件给某员工；参加员工代表会议；参观某员工的办公室，在那里呆上几分钟……走动的对象可以是一个人或者一组人，不要每次都只和一名员工交流，经常变化对象和时间。无论是采用哪一种方法，最关键的事情是要与员工每天进行接触，了解员工。”

    张帆接着说了一个关于走动式管理的经典案例。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。

    于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。

    “那么张总，你认为走动式管理具有哪些特点？”

    “从相关的实际案例来看，它具有以下五个方面的特点：

    第一，管理者动下属员工也跟着动。岛国经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为岛国享有盛名的企业家。在他接管岛国东芝电器公司前，生产每况愈下的东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称。士光敏夫上任后每天巡视工厂，遍访了东芝设在岛国的工厂和企业，与员工一起吃饭闲话家常。清晨他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通士气大振。不久，东芝的生产恢复正常并有很大发展。

    第二，投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

    第三，看得见的管理。就是说最高管理者能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他甚至与他争辩是非。

    第四，现场管理。某些公司为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，下属也只好舍命陪君子了。

    第五，“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力自然就会昌盛。

    张帆继续说：“走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。敏锐的观察力是走动管理成功的要素，在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。”

    “听张总这么说，我也对此产生了兴趣。在明天的领导力培训上，你能否可以再给我们经理层祥细地说说？”