第两百八十七章(第 4/4 页)

    近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。

    “研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。

    因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。

    从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端制造业，50-100万的是中端制造业，低于50万的是低端制造业。

    低端制造业研发主要目标是降低成本、提高效率。努力扩大企业的现金流，免得市场风波一个大浪来了就翻船。

    目前，这类企业的研发重点在自动化的生产工具，以生产过程的自动化率为主要指标。

    由于人力成本持续上涨，这些企业没能及时的把生产过程的自动化率提高到60%以上的，都面临比较艰难的经营状态，当然比较优秀的企业应该做到80%以上。

    把企业转移到人力资本较低的区域也是一条路，但是这些转移的企业往往面临两个新问题——

    第一应链上对于准时配套、及时沟通的需求；第二，自动化程度较高的企业，产品的一致性、废品率极低，在产品竞争上面占有质量优势。

    高端制造业，研发的主要目标是培育竞争优势，防止别人追上来的主要方法有两个：首先，就是自己努力跑，把垄断的高利润继续放在保持技术优势上面。

    把研发力量集中在研究新技术、新方法、新材料、新发明，领先别人5年甚至10年才行。

    其次，就是给后面的企业设置路障：推动行业标准——把行业准入门槛和退出成本都搞的高高的，吓怕准备进入行业的新公司。

    然后四处申请专利，提高竞争对手的模仿成本。搞很多让对手眼花的“控标点”，让销售有足够的炮弹。

    研发区别于企业三驾马车另外两项的一个显著区别是其管理的复杂性。

    生产按照效率激励，营销按照效果激励，研发考核和激励历来是管理难题；生产按照工艺组织，营销按照行业、产品或者区域组织，研发组织结构要复杂的多；流程和流程的执行，研发也是最复杂的，既要有原则性的规定，更要不失灵活性的执行，运用之妙存乎一心。