第482章 中式快餐开局竟然是炒饭(第 3/3 页)

    实际上这样的单店盈利能力已经超过了那些西式快餐巨头，虽然今后可能会随着店面的增加，单店营收有可能会下降，但是依然让他非常惊讶。

    难道他们做的炒饭是《食神》里面的蛋炒饭吗？随后他将这个念头抛开，如果真的是如此的话，成本肯定不会很低。

    不管如何，“中华小当家”的快餐业务算是有了一个良好的开局，也探索出来了适合他们本土化的经营模式。

    “那你们现在开了多少家店？”叶子书问道。

    “快餐的优势就在于能够快速复制，我们第一家店取得巨大成功一个月后，确定能够维持较稳定的经营收入。

    于是我们就开启了扩张发展阶段，目前在东京地区开设了500家快餐店，最低单店营业收入按照年化计算，也达到了150万美元。

    今年我们打算向东京之外地区发展，将店面数量开设到2000家，到时候日本的快餐业务就基本稳定了。”小仓优子说道。

    他听后觉得虽然情况非常不错，但是对他们一下子将店面数量扩大到2000家，不是很认同。

    如果都取得成功，就算是按照最低150万美元的年营业收入计算，这些快餐店的年收入就达到了30亿美元，净利润在12亿美元左右。

    这个收入在餐饮行业已经是非常大了，不过叶子书也没有提出质疑，暂且让他们试试看，自己不了解情况，就不指手画脚了。

    “光是经营炒饭的话，时间一长肯定腻了，你们有什么应对措施吗？”叶子书问道。

    他最希望看到的情况就是，所有客人一直在他旗下的快餐店吃不腻，这样可以长期维持客户关系，保证经营的稳定性。

    “炒饭将会作为我们在日本的经常性餐品，不过炒饭的种类不会一直维持这么多，会根据实际经营情况，将种类缩减到3种。

    后面准备按照老板说的经营策略，采用快速迭代餐品模式，来探索符合当地口味的餐品，等我们掌握了足够的数据，从中选择10种餐品作为我们经常性餐品。

    其他餐品也会作为流动餐品而存在，这样可以给消费者新鲜感，也能给消费者经常换口味。”小仓优子说道。

    叶子书听到她的话，却是思考另一个问题，那就是这样的模式虽然没错，但是收集出来的数据没有发挥到最大的作用。

    数据某种程度上就是资本，如何发挥出数据应有的价值，是各行各业都需要仔细思考的问题，不然就是白白浪费了应得的利益。

    按照他们这种经营模式，只要有个一年半载，对于当地人的口味就能了如指掌，仅仅只是经营一个餐饮品牌，就属于巨大的浪费。

    人都是喜新厌旧的，这也是推动人类进步的一个原因，不管他们的快餐做得多好，也很难一直将同一个消费者吸引到自己的店里来消费。

    他认为这是一个值得思考的问题。