第188章 省城综合体（6）(第 1/2 页)

    “孙小姐，项目定位既然是技术含量极高的工程，你们世纪集团要怎么完成呢？”三井浩介问道。

    即第一是我们拿什么吸引人，用什么留住人，用什么提高回头率，就像一家餐饮店，如果没有好的味道，即使你做出了特色和主题，开始吸引人来了，你的软***让留下了就餐，但若你的菜品味道不行，那么消费者来过一次后也不会再来，餐饮的核心和本原还是味道，那么商业的核心和本原是什么呢，个人认为是商＋业，即有好的商业模式加上科学合理的适合消费者需求的业态组合。

    现在到处都在提网络思维，个人对网络思维的理解是，结合房地产特别是商业地产网络思维的体现其实就是在商业方面做出更多的足以吸引更多的人来关注并参与到你的项目中，去体验网路所不能带来的那种切身的感受，以及通过这个体验的过程让人感受到乐趣和价值，从感官、身体的触碰、融入其中、充分的参与性和感觉，特别是精神上的感受，让这份经历和感受留存在他的记忆里才是最核心的，也是能吸引人走了还能再回来的核心。”

    听了孙晓红的话，三井浩介沉默片刻道：“孙小姐，你说的这些很有道理，可是如何对省城综合体定位，还没有明确下来，我现在是云里雾里啊。”

    听了三井浩介的话，孙晓红浅浅一笑道：“三井先生，我刚才的话就是抛砖引玉，下面我就进入主题，具体从几个方面来谈谈商业综合体的定位。

    首先是商业模式策划，也就是项目站位。

    根据企业的战略发展方向和财务要求做一个适合企业的商业地产开发的商业模式，以及项目的战略定位或者我们叫站位，即是站在一个小区域、半个城市、一个城市、还是一个省、或者是全国。

    企业的战略发展是决定项目定位方向的核心要素之一，是像万达、华润类的自持为主还是像很多小开发商直接销售呢，取决与开发企业的战略发展和资金实力，企业必须有一个清晰的战略思路和适合的商业模式，后续的定位才能顺利准确的开展；同时根据这些情况去思考项目的市场地位，是做一个区域的提档升级的项目还是做一个城市的地标项目，还是做一个更大区域的地域性地标，同时也决定了你是做市场的引领者还是跟随者。

    其次，是项目商业模式策划及经济测算

    根据企业发展战略和开发的商业模式去确定项目的商业模式，包括租售规划、占比、资金平衡、价值提升、收益评效等。

    项目的商业模式设置这个工作是个算账的事，账算清楚了，基本就确定了你的商业模式，是走商业地产证券化资本化运作的路线，还是走快速变现的路线，还是两者结合，这都影响着项目的后期定位方向。

    下一步是最重要的一个环节，就是项目核心驱动力定位，就是核心定位。

    -->>(第 1/2 页)（本章未完，请点击下一页继续阅读）