第二百二十六章 代理问题(第 3/4 页)
小袁给冬哥算了一个账。假如按资本周转率来算，两天一个周期，按最低的毛利率30%来算，那一周，就可以赚个对本出来。这比任何高利贷都要高，相当于抢劫。
“但是，这仅限于手工个体劳动模式，如果扩大生产规模，就得进入标准化流程。远的不说，就是备料到出货再到销售回款，这周期就长了。”
“那是，食品行业要扩大生产，就拉长了周转时间，综合资本回报率就低了。况且，时间越长，管理的难度就越大，保持质量与口味的成本就越高，最后，变成了社会平均利润率。”
冬子反问到：“社会平均利润率，啥意思？”
“就是按银行贷款来算，考虑通货膨胀因素与gdp增长，你如果保持在年化利润率为10%，在今天的中国，就算是平均利润率了。当然，这是指的挣利润，不是指毛利。要按毛利算，你至少得达到年化率15%以上，才能保证不亏本。如果算上前期的设备投入及损耗，那得达到毛利20%以上，你才可以赚钱。而你所说30%，那也只是保证了不亏本。”
这些细账，冬子从来没算过。经过小袁这一盘算，还真是门学问。
“这正是大部分个体户，竞争不了你的原因。冬哥，你的优势明显。”彭总突然插话，肯定有他的一番道理。
一般个体食品行业，从做卤菜到办餐饮的，都有两个问题无法解决。一是投资少，无法扩大，所以，规模与利润就锁定在发点小财的基础之上。线性增长的困境在于，无法在规模与管理模式上跃升。二是周期拉长了，管理的难度呈几何数级的上升，并且，表现上资本周转慢了，所以，年化收益变小了，对外来投资者，失去了吸引力。
只有当大老板进行大投资时，才有机会形成规模效应，这些都是一般人做不到的。大老板投资时，不仅要考虑投资收益，更要考虑投资风险。从食品行业来看，投资风险是非常大的，一个卫生风险，就吓跑了大部分投资人。因为，管理好卫生状况，是一个科技，而不仅仅是厨师就可以拿捏得稳的。
但是，冬子却有这两方面的条件。第一，冬子的原始资本积累，可以有一年内有所进步。况且，彭总当即表态，如果冬哥要增加投资，他可以想办法，通过入股的方式，或者通过借债的方式，都行。
第二个优势是，冬子对卫生状况的关注，不仅是制作讲究，更是在运输与贮存方面，已经有这方面的考虑了。这对以后引进投资人，是一个加分项。
关于拉长周围周期导致的利润率下降，彭总却并不担心。他问冬子：“你看，包装食品，它们的保持期是多少时间呢？”
“类似的，比如武汉的精武鸭脖，分两个月到六个月不等，这与品种和含水量有关。”冬子只好举出这个品牌，因为类似，所以可比。
“这就对了，你们想一想，人家保持期都要六个月，这个产品还在销售生产，说明，六个月周转一次，都有钱赚，你慌什么？一年周转两次，只要每次的毛利达到30%，年化下来，就是60%，净利润可以达到30%到40%左右，那依然是暴利啊，对不对？”
小袁与冬子这算是服气了，从产品的保持期来推算利润率，彭总果然是销售专家。
“再说，利润率虽然降低了，但你规模起来了，品牌出来了，那利润总额，不就上来了吗？假如你做一万块的生意，年化利润是100%，一年也只挣一万块。但如果做一百万的生意，年化利润是30%，那一年也挣三十万了呢。”
这一说，连小袁都觉得非常振奋了。
“但是”彭总刚说完这个词，小袁就跳了起来。“我就知道，你后面有但是。”
“别慌，从最坏处着眼，争取最好的效果，这叫底线思维，做食品行业的。甚至不管做什么行业的，只要你想扩大规模，想做出牌子来，那就得有这种思维。我说的但是，既是风险，也是机遇。”
“什么意思？”
“规模大了，管理难度呈几何数级递增，你想自己全面控制，就难了。比如现在，你可以自己卤自己卖，自己运输自己保存。卫生与风味，你自己有把握。这是个体户的做法，赚小钱是可以的。但是，如果规模大了，就得有与你一样能力的人，参与到操作与销售的过程中来，你得靠制度来管理，不能亲历亲为，而管理，有一个十人规模，这点，你必须注意。”
冬子与小袁就完全不懂了。
袁总给他们上了一堂管理课。所谓十人规模，意思是，最严格的管理，能干人最多也能够管住十个人的工作，这就好比部队，一个战斗班，最多也就十来个人，何况，里面除了班长，还有副班长协助。
那么，这就决定了，精英管理团队，也就十个人以内了。所以，按此规律，大公司的董事会，长期开会的，也就是十人以内。各国核心内阁成员，也差不多是这个数。
这不到十个人的团体内，哪怕是在团结的条件下，也得具备相应的能力与专业素质，还得在你的管理之下，这个难度是不小的。层级管理成为必然。假如你公司有一百个人，核心团队顶多十个人，十个人下面各管十人，那公司就分成了三个级。第一级是老板本人，第二级是核心团队，第三级是普通员工。
分级管理，就要求有一定的规章制度。而一个企业的制度，是在实践中摸索出来的，没有什么照抄的模式。适合市场的，才是最好的。
-->>(第 3/4 页)（本章未完，请点击下一页继续阅读）