第二百零五节 深思(第 2/2 页)

    “大家可能已经发现了：任何一种作用都会伴有反作用，这种反作用在系统思考中称之为反馈。我们作为管理者要认清楚这些反馈的作用，在采取重要行动之前，要预估会引起什么连锁反应、形成怎么样的因果关系，以及反作用可能会引发新的连锁反应。另外，圆环思考告诉我们：当问题出现的时候，很难把责任分配到某一个明确的部分上，而是系统中每一个部分都对造成的问题负有责任。尽管这种责任不能平均地分配到每一个部分中，但也很难把全部的责任归咎于某一个部分。”徐雷蒙解释说。

    “徐老师，按你说的系统思考理论，如果出了问题没办法在团队中明确地划分责任，那团队内部肯定会冲突不断，在这个时候我该怎么办？”有人举手提问道。

    徐雷蒙回答说：“我相信我们的管理者有办法去界定主要的责任者，只不过这种责任是由其他不同的团队成员，交互作用、共同产生的。在这里，我还想谈一下你说的冲突问题：首先，你要相信冲突是世界的常态，不一定是一件坏事。冲突的本质是差异，而世界就是由差异组成的，如果我们能创造性地利用这些差异的话，冲突有可能会变成好事；其次，你要相信互相冲突的主张有可能都是对，先放弃‘非黑即白’这种先入为主的想法，考虑他们是否有兼容性、是否可以继续整合。当然了，在特定的情况下可能只能‘二选一’；最后，我们要拿出一个最佳的解决方案，这个方案有可能不是冲突双方的某一方的方案，而是大家共同创造出来的双赢的解决方案，把所有人的观点、对立双方的方案都整合在其中，这种方法叫做整合思考。”

    徐雷蒙进一步解释说：“整合思考又称为‘和’式思考，它试图在很多表面上有冲突的需求中找到一个双赢的、能够兼顾到多方利益的、创造性的方案。比如说，四季酒店的模式是小酒店的亲密感和大酒店的设施，让小酒店与大酒店的冲突揉合其中了；苹果产品的过人之处就是科技的精华和艺术的美丽，把科技与艺术的对立创造性在统一了起来。”

    “那什么叫做隐喻思考？”已经有人迫不及待地问深思的最后一种方式了。

    “隐喻，简单地说就是隐藏的比喻。隐喻思考是人类最基本的思考方式之一，它无处不在，而且每个人都会使用。”徐雷蒙简单地回答说。

    “徐老师，能给我举个例子吗？为什么我觉得自己从来没有用过这种思考方式？”有位干部问道。

    徐雷蒙微笑着说：“其实生活中到处都有隐喻。我来给你举个例子：一位老人去世了，大家会说：‘他走到了人生的终点。’这句话其实隐含着‘人生就是一次旅途’这个比喻，我们借用了‘旅途’的概念来思考了人生；家里有孩子的同事们肯定不会对这句话感到陌生，‘不要让孩子输在起跑线上’，它背后的隐喻就是‘人生是一场赛跑’。”

    “好像是这么回事！”大家听了徐雷蒙的解释，都恍然大悟了。

    “隐喻思考对我们管理者来说，有什么重要的意义？”又有干部提问道。

    “你们知道吗？现在通行的管理体系都建立在一些非常核心的隐喻之上。比如说：时间就是金钱、人才就是资源、股东是主人，管理者是管家、商场就是战场、组织就是机器等等。没有深入思考的管理者，往往会被这些隐喻所左右，摆脱不了固定的思维模式。”

    “那我们怎么才能有意识地应用隐喻思考呢？”有人问道。

    “首先，你要发现这些理念背后的隐喻，意识到它的局限性；其次，整合不同的隐喻，从而达成更全面的理解和行动；最后，用新的隐喻来探索未来的可能性。我来举个生活中的例子，来帮助大家理解这些步骤。比如说，刚才说的那句话‘不要让孩子输在起跑线上’，我们发现它背后的隐喻就是‘人生是一场赛跑’，大家请思考一下：这个隐喻的本身是正确的吗？”

    “为什么一定要跟身边的人赛跑呢？活出自己最精彩的人生，不是更完美吗？”有人潇洒地回答说。

    “你说得很有道理！当然，每个人的理解不一样、价值观不一样，他要改变的隐喻也不一样。有人就想着把这个隐喻整合为‘人生是一场修炼’：今天的自己比昨天进步了，每天都在感受自己的进步，通过这种理念来指导自己的人生观，会得出不同的行为。作为领导者，只有学会深层次的思考，才能把自己的领导力发挥到极致。刚才提到的这四种思考方式，需要大家不断地练习、实践才会用得得心应手，成就一个不一样的你。”  徐雷蒙最后总结说。