第一百七十三节 TWI之技能提升(第 2/2 页)

    “我的理解是这样的：如果把整个培训期延伸到几周或者几个月的跨度，大家平时的工作很忙，说不定新的还没学到，以前的知识也忘了，没有达到连贯的作用，培训的效果当然也会打折扣了。采取五天、每天两个小时的做法，一方面可以通过两个小时集中地学习这些内容，然后用其他的时间回到工作岗位上考虑如何运用，并带着问题在第二天的课堂上继续讨论和学习，通过这种模式，一方面可以有效地利用这个10个小时，另一方面也保证了课程的培训效果。”

    “这么听下来，这个‘10个小时培训计划’确实有它的科学根据。哇，这些人想得真周到，真是用心良苦啊！”朱迪感慨地说。

    “是啊，‘工业内部培训’的创立者还编了一本非常详细的培训手册，介绍了本体系每一个部分的标准化培训方式；规定  ‘10个小时培训计划’的相关内容；书面化描写了讲师需要训练的、讲解的、操作的所有过程。使用这一套标准化的培训方法，就算培训者的水平不是专家级别的，也可以确保每一次培训的质量，可以让接受过培训的人开始培训其他员工，从而获得‘繁殖效应’的效果。”

    “你刚才给这名新员工培训的时候，使用的是四个步骤。‘工作指导培训’这四步骤也被标准化了吗？”

    “是的。在第一次世界大战之前，一个叫做查尔斯.艾伦的人创造了‘培训四步法’。‘工业内部培训’的创立者结合‘培训四步法’这个方法，也把他的三个培训内容分解到四个步骤里，并且制作了很多随身携带的卡片，详细地描述了每一个培训内容的四步法则。所以很多受过‘工业内部培训’的学员手里都有这些卡片，以方便提醒自己随时要使用这些培训过的知识，再培训他的下属员工。”

    “我很好奇的是，开发‘工业内部培训’的‘工作指导培训’、‘工作方法培训’、‘工作关系培训’的来源是什么？”朱迪问道。

    “他们直接来源于第二次世界大战期间，‘工业内部培训委员会’提出来的制造型企业优秀主管应该具备的‘五种技能模型’。”

    田东介绍说，这五种技能模型包括以下内容：

    第一，掌握本工作知识的技能。这些知识包括对原材料、产品、服务、过程、设备等等生产管理要素的了解，每个人都需要掌握自己工作领域内的相关知识。由于不同的业务或者岗位，所需的工作知识是不同的，所以‘工业内部培训’没有办法涵盖这一类的知识；

    第二，掌握本岗位职责知识的技能。对于每一家企业、每一个岗位来说，相关的职责知识是不一样的，比如说企业的政策、规章制度、组织架构、愿景、质量方针、工艺规范等等。作为公司管理层的成员，各级主管者必须对他的权力、责任有一个清晰的了解，这些基础性的知识规范了他日常的工作，他们需要很好地理解并且恰当地使用，并用以指导下属员工进行工作。当然这方面的知识，‘工业内部培训’也没办法涵盖到。

    第三，教导下属的技能。主管掌握了这个技能之后，可以帮助他建立起一支训练有素的工作团队，有力地减少不良品、不合格品、返工品的数量，同时也能减少质量事故的发生次数，减少设备故障次数……具备了这个技能之后，主管才有可能将相关的理论知识或者操作技能传授给他人。这是‘工业内部培训’中‘工作指导培训’的主要培训目标。

    第四，工作改进方面的技能。通过让主管学习取消、合并、重排和简化等方面的改进技能，让他有能力更加有效地利用材料、机器和人力等当前可用的资源，从而生产出更多质量优良的产品或服务。在‘工业内部培训’体系中的‘工作方法培训’就是帮助主管学到这个技能。

    第五，领导方面的技能。主管的工作成绩依赖于其他员工的产出，没有下属员工的密切配合主管是很难有效地完成自己的工作的。通过这个技能的培训，可以帮助主管提升与员工一起工作的能力，获得下属员工必要的配合，并尽量减少问题的发生；即便在某种情况下发生了意外情况，利用这个技能也可以有效地解决问题。‘工作关系培训’的目的就是让主管学会到这个技能。

    田东介绍完之后，又继续跟朱迪说了一个典故：去过庙的人都知道，一进庙门首先是笑脸迎客的弥勒佛，而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

    弥勒佛热情快乐，所以来的人十分多，但他什么都不在乎，丢三拉四的没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

    佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务严格把关。在两人的分工合作之下庙里一派欣欣向荣景象。

    田东总结说：“每一位员工都是公司宝贵的资源，只有经过有效的培训，再将他们放在合适的工作岗位上，才能最大化资源的使用效果，为公司创造利益。”