第一百五十五节 库存控制点(第 2/2 页)

    黛西继续说：“售后服务流程方面，对于我们采取代理商的产品，它们只是把库存转移到代理商那里，有可能还没有被真正的消费者购买掉。在这种情况下，代理商的库存可能会影响到他们对我们的订货，从而影响到我们的生产、采购、库存，进一步波及我们供应商的生产与采购。这就是供应链管理上最可怕的牛鞭效应。”

    张帆说：“代理商渠道的信息同步管理的确非常重要。说到牛鞭效应，a国麻省理工学院有位教授在20世纪60年代发明了一个游戏叫做啤酒游戏，这个游戏假设了一家啤酒厂开发了两家批发商，而这两家批发商又开发了四家零售商。假设这四家零售商的需求，在六到八周时间内出现从30%到80%的波动，在这种情况下啤酒厂的波动竟然高达500%，他们需要准备18到20周的库存才能够应付这种波动。”

    黛西继续说：“是啊，牛鞭效应会让库存变得非常大。好，接下来我要说的是生产产能计划。在未来的一段时间里，生产部的现有产能是相对稳定的。但是对于每条生产线的客户订单却是变化多端的，有些时候订单需求量大于产能，而有些时候却小于产能。在这种情况下，如果我们要充分利用好生产线的产能，有可能会在订单需求量比较少的时候，适当地做些库存作为缓冲，来弥补订单需求量旺盛时产能不足的问题，而这些缓冲都会毫无疑问地变成了我们的库存。”

    张帆又点了点头：“对于一些价格敏感、获得性比较差的战略物料，我们需要建立战略库存。但是这些缓冲库存到底多少才合适，很值得我们研究。”

    黛西接着往下边写边解释：“物料计划流程方面，生产部的人经常抱怨在仓库里生产急需的物料没有，不需要的物料却到处都是，该来的不来，不该来的都来了，这是一个库存配套率的问题。”

    戴比听了也笑着说：“这种情况时有发生，我觉得这个问题很大程度上取决于我们物料计划的水平。我们的采购工程师天天帮你们催促物料，如果库存配套率做好了，急料也会相应地少了。”

    黛西接着往下说，在生产计划流程方面，生产部的计划产量达成率是控制重点。如果生产部严格按照计划员下达的计划去完成产品，就可以完成对客户的及时交付，让成品、半成品缓冲库存相应地减少。

    交货与发票流程方面，客户是分批提货还是整批提货，对我们库存的影响是不一样的；发票流程也是一样的，分批开发票还是一次性开发票，会对我们应收账款产生影响，实际上也会影响到我们的库存。

    采购执行流程方面，采购工程师应该严格按照采购计划的数量、日期及时交货，这会直接影响到原材料的库存、生产计划的执行、成品和半成品的缓冲库存大小等等。还有一个问题，如果客户订单、销售预测发生变化的时候，我们采购部门如果能够跟供应商取得密切的沟通，让他们也严格按照我们的趋势相应地取消和延后，将对我们原材料库存的管理非常有帮助。这样一来我们不需要的，或者暂时不需要的物料可以不要进入公司的仓库，避免库存的进一步扩大。

    戴比解释说：“这一点对我们来说挺难的。你知道，我们的原物料都要提前做准备的，当客户通知我们取消或者延迟产品订单的时候，实际上供应商那边早已经备料开工，甚至有部分物料已经生产完成了。在这种情况下要求他们延迟交货，有点强人所难了。”

    黛西笑着说，当然，家家都有难念的经啊。说到生产的执行流程，从库存的角度来说，生产部在制品数量的多少会影响到原物料的需求，也会影响到成品、半成品缓冲库存的持有量，所以在制品的数量管理是生产执行流程的控制重点。

    仓储物流流程方面，我觉得有两个控制点：一个是库存数据的准确性，要做到账务一致，否则将会影响到库存的有效控制；另外一点是供应商的在途物料问题，有些供应商交货非常准时；有些却提前或者推后交货，这对于我们的库存管理也会产生影响。

    最后一点，善后流程及设计变更流程。无论是客户退给我们的产品，还是我们退给供应商的原物料，如果没有及时地处理都会影响着我们的库存数量。在某些新产品开发的过程中，我们采购了一堆物料后来却不怎么使用了；或者说版本变更了，这些物料就变成了“鸡肋”，食之无味、弃之可惜。在这种情况下，需要由相关部门牵头处理，下决定要报废还是要继续使用。

    黛西总结说：“老板，我刚才梳理出的这十个流程，每个流程都会影响到我们公司的库存数量。这些关键流程、控制点涉及到生产、工程、采购、物流、计划等等部门，需要形成一致的合力，一起研究出一个周全的控制计划，才能有效地降低我们的库存。”

    张帆笑着说：“很幸运的是，你刚才谈到的那些部门都在我的管理之下。你说得对，确实需要各个部门通力合作，才能制定出有效的库存控制计划。我会跟各部门经理沟通让他们全力配合你，把公司的整体库存降下去，提高库存周转率，防止爆仓的情况发生。黛西，另外的一个问题，你觉得在我们公司推行‘零库存’可行吗？”